Table of Contents
- 1 張忠謀塵封20年的手稿首度曝光，揭示台積電致勝關鍵！50分鐘演講精華完整解析
- 2 清大演講全紀錄！張忠謀暢談60年「總經理的學習」，45分鐘精華大公開
- 3 張忠謀掌舵台積電30年的核心心法：3W原則與創新哲學
- 4 張忠謀總經理60年心得：兩大管理心法，贏得團隊信任
- 5 張忠謀告誡：別把「讀台大」當成人生巔峰！給台灣人才的兩大建議
- 6 張忠謀的3大學習心法：持續進化，讓台積電屹立不搖
張忠謀塵封20年的手稿首度曝光，揭示台積電致勝關鍵！50分鐘演講精華完整解析
台積電創辦人張忠謀於2024年6月26日出席玉山科技協會晚宴，以「經營人的學習與成長」為主題，分享他橫跨60年的職涯體悟。這次演講中，他首度揭開台積電創立初期的核心策略，透露：「台積電的商業模式，是『以客戶為核心』，而非從產品出發。」
他回顧自己在職場的黃金年代，尤其在德州儀器見證公司從3000人壯大至4萬人的歷程，期間領導多個事業單位，並歸納出科技企業領導人必備的能力，包含技術、簡報、行銷、傾聽與團隊領導等，這些也成為他打造台積電成功的根基。
精華節錄：張忠謀的學習與成長歷程
學習的起點：從50股IBM股票開始
20歲那年，還在麻省理工學院（MIT）就讀的張忠謀，收到父親送的50股IBM股票。當時股價約每股100美元，這筆不小的禮物啟發他對企業運作的興趣。他開始研究財報、追蹤股價波動，並學會了本益比（P/E）、股價淨值比（P/B）等基本指標，初次接觸企業經營的實務面。
他笑說，雖然尊敬前財政部長王建煊提出的「手中有股、心中無價」，但他也忍不住想：「王部長大概沒真的買過股票吧！」
德州儀器25年，從工程師到全球主管
24歲踏入職場，第一份工作是在Sylvania公司投入半導體領域。雖然該公司在半導體發展上表現平平，但他敏銳觀察到TI的優勢，並於27歲加入TI，成為第一位華裔工程師。不久便因表現出色被送往史丹佛攻讀博士，兩年半後回到TI，擔任事業單位負責人。
33歲到52歲期間，他歷任多個業務單位主管，最終負責全球半導體部門，帶領TI從3000人擴張到4萬人。他笑稱：「我最黃金的歲月都獻給TI了。」
張忠謀談經營六大關鍵能力
一、技術：CEO最好出身技術，才能掌握本質
身為技術人出身，他認為科技企業的CEO應具備深厚的技術基礎。例如現任Intel執行長基辛格（Pat Gelsinger）即是技術出身，他曾批評過去幾任CEO不了解技術，導致企業難以領先。雖然張忠謀認為這話有些偏激，但他基本上認同這個觀點。
他也分享2015年與基辛格的初次見面，對方能在15分鐘內清楚解釋VMware的業務，令他印象深刻。
二、簡報：真正有說服力的關鍵，是你自己相信
張忠謀指出，有說服力的簡報來自於你對自己所說內容的信念。他第一次被邀請演講時緊張萬分，向主管請益，對方只回一句：「談你熟悉的事（Talk about something you know）」，這句話成為他至今遵循的簡報信條。
三、商品與客製化：與其在紅海廝殺，不如創造只有你能做的產品
他提醒領導者要分辨「商品」與「客製品」的差異。只要兩家公司生產類似東西，就是商品競爭；而客製品則具有獨占性、競爭少，但需要更精密的策略與經營手段。
四、行銷與訂價：懂得訂價的CEO，勝過千名工程師
技術人常忽略行銷與訂價的重要性。他認為，身為主管應將行銷視為最高優先。尤其在做客製化產品時，對客戶的理解更為關鍵。定價能力也是CEO價值所在，能夠創造出遠超工程師的人力價值。
五、傾聽：不做筆記，更能理解對方的真意
張忠謀說自己從不在會議中做筆記，除非怕忘事。他認為「傾聽」的本質在於觀察對方的話語、肢體語言與背後動機，這樣才能真正理解對方想傳達什麼。
六、團隊與領導：不要依賴「老班底」，才能突破侷限
他從不帶老部屬跳槽，也不喜歡組成小圈圈。他認為帶著舊人只會限制格局，應以開放心態重新建立團隊。「領導人只需要兩件事：有人願意跟隨你、你知道要帶大家往哪走。」
最後一擊：策略，就是讓對手徹底絕望
他強調，技術、簡報、行銷等只是基礎，而「策略」才是制勝關鍵。1974年在TI時，他以大幅降價壓制競爭對手，甚至登上報紙頭條：「TI持續下調TTL價格──張忠謀主導。」
雖然半導體業需要高毛利以支撐研發費用，但他認為掌握「學習曲線」比毛利更關鍵。他認同奇異執行長傑克·威爾許的觀點：「一個事業若5年內無法做到產業第一或第二，就該退出。」
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張忠謀談台積電的核心創新：
商業模式應從「客戶」出發，而非「產品」
我在 54 歲時創立台積電，當時公司僅有 120 名員工；等到我 87 歲退休時，已經成長到約 5 萬人。在這個階段，我不再只是學習基本知識，而是將過去累積的經驗實際應用到經營上，特別是在「商業模式」與「策略」兩方面。
我認為，商業模式其實是比策略更高層次的設計，而創造一個全新的商業模式，往往只有創辦人才能做到，否則就得從舊模式中突破與創新。
對台積電而言，真正關鍵的創新，就是它的商業模式。我們不以「我們生產什麼產品」為起點，而是從「我們的客戶是誰」來思考整體運作邏輯。
台積電的客戶是其他半導體公司，這一點與傳統半導體公司的模式截然不同。傳統半導體公司通常將電腦公司等終端製造商當作客戶，但台積電則專注於為這些半導體公司提供「製造服務」，我們不與他們競爭產品，而是幫他們把設計好的晶片生產出來。
張忠謀強調，商業模式的核心，不在於產品是什麼，而是產品的購買者是誰。
團隊與領導思維：避免陷入「老班底」的小圈圈
回憶起 1990 年代初剛回台灣時，那時還沒有網路，我最欣賞的商業模式來自星巴克。它的厲害之處，不只是賣咖啡，而是讓一杯原本成本幾毛錢的咖啡，搖身一變成為價值 2.5 美元的生活體驗。星巴克真正的客戶不是「喝完就走」的顧客，而是那些追求品味、懂得生活的人，我非常佩服這樣的品牌定位。
類似的還有 Google 和 Facebook。雖然我們每天都用 Google 搜尋，但我們並不是它的「客戶」，而是它的「使用者」。真正的客戶是那些向它購買廣告服務的企業。這些科技公司之所以成功，靠的就是獨特的商業模式。
台積電的策略思維：從手稿到實踐，贏得市場領先
當年，我親自寫下的這張策略手稿，是 1998 年台積電內部的機密文件，現在距離當時已過二十多年，我終於可以公開分享。
當時我制定的策略核心，是「全面滿足客戶需求」。具體做法包括：
- 提供能幫助客戶超越競爭對手，或至少與對方旗鼓相當的技術與設計支援。
- 迅速回應技術需求與變化。
- 提供具競爭力的價格。
- 縮短產品量產時間。
- 確保品質穩定。
- 強化與客戶之間的溝通協作。
- 提供一站式（Turn-key）服務。
但策略不只在於滿足需求，還要在「價格以外」的所有層面做到業界最強。唯有如此，才能與客戶建立深厚信任，獲得「第一優先、最後決定」（First and Last Look）的合作機會。
此外，我也強調要建立一個以「市場行銷與服務」為核心文化的組織。每位員工不僅是工程師、會計師，也要具備銷售與服務的思維。
當時我們的策略目標很明確：
- 達到超過 20% 的股東權益報酬率（ROE）。
- 成為全球最大的晶圓代工企業。
- 讓年營收在 2010 年達到 100 億美元。
結果顯示，2010 年我們的營收實際上達到了 130 億美元，遠超預期。可以說，這是一套相當成功的策略與商業模式。
唯一對這結果不太滿意的人，應該就是我太太了（笑）。
以上就是我今天的分享，謝謝大家！
這場演講不只是企業管理的精華，更是張忠謀親身實踐與反思的結晶，讓外界得以一窺台積電從無到有的成功奧秘。
清大演講全紀錄！張忠謀暢談60年「總經理的學習」，45分鐘精華大公開
台積電創辦人張忠謀在清華大學發表精彩演講，主題是「總經理的學習」。這位被譽為半導體教父的重量級人物吸引了爆滿現場，350席座無虛席，清華更啟用十間教室同步轉播。
張忠謀分享道：「我第一次擔任總經理之後，就一路做到現在，這段學習旅程已經超過60年。」
他指出，台灣在理工教育上的水準，其實與美國差距不大，例如清華、台大電機系與MIT相比，程度不相上下；但在MBA領域，落差就明顯了。他曾在哈佛、MIT與史丹佛求學，也曾在台大、政大教授商業課程，深感台灣學生在提問深度與廣度方面仍有差距。
他回憶年輕時初次受邀演講，曾向前輩請教內容該怎麼準備，對方建議：「內容不必太在意，重要的是講你真正懂的事。」這句話成了他多年來演講的準則，也同樣推薦給他的太太，如今她的演講也頗受歡迎。
張忠謀22歲取得MIT機械系碩士，考博未果後決定投入職場，開始進入半導體產業。從小公司做起，幾年後覺得沒發展空間，便在27歲轉進德州儀器（TI）。在TI表現出色，後來公司甚至資助他到史丹佛攻讀電機博士，兩年半完成論文後，於1964年33歲時返回TI，展開他長達20年的重要職涯。
剛回TI時，老同事升了職，但不久後他卻被任命為整個事業單位的總經理，掌管3000人，包括2500名作業員。那是他職涯中最關鍵的升遷之一。當時，公司大多由德州人組成，只有他一人講中文，很多人對「華人當總經理」感到擔憂。於是他主動與核心主管見面，以流暢且帶有文采的英文，自信而謙虛地介紹自己，讓大家安心不少。
張忠謀說：「我當時對研發、生產熟悉，但對業務與行銷很生疏，這正是我當時需要加強的。」後來他發現，這的確是總經理最該補足的一環。很多科技公司重技術、輕行銷，但他強調：「沒有業務，就沒有生意，更別談獲利。」
他還分享創意的獎勵制度：當年只要業務達到百萬美元業績，公司就送十美元的綠郵票，這筆金額對當時美國家庭來說是一週伙食費的五分之一，可謂誘因十足。
1964年他接任業務總經理，一年後升為部門經理，再一年又晉升兩級，到了1972年更成為TI半導體部門總經理。他表示，三十多歲時，他學會如何有自信地與客戶溝通，不是因為天生喜歡，而是意識到這是總經理的重要職責。
定價策略也是他在職涯中重要的學習之一。他提到，標準化產品因競爭者多，定價彈性小；反之，客製化產品擁有較大的定價空間，但也需要技巧與經驗，須考慮成本、需求與客戶預算。例如當年與IBM合作時，他清楚對方有能力支付高價。
談到領導力，他強調兩件事：一是凝聚人心，要公平無私、嚴中帶理；二是要能指出正確方向，否則即使員工一時追隨，也難持久。他說自己從不帶舊部屬到新公司，創立台積電時也沒延攬TI的老同事，為的是公正無私地建立團隊。
至於策略，張忠謀認為雖然重要，但不是一開始就該做的事。必須先熟悉公司與團隊，才能談策略。
他強調：「不管是技術或業務背景，身為總經理都必須學會行銷與業務，尤其是定價策略。」他曾在台積電內部說過：「CEO的最大責任是把外部世界帶進公司，整合內部資源來應對挑戰。CEO就是公司對內對外的最重要橋樑，能處理好客戶，股東自然也會滿意。」
會後問答精華：
問題1：業務背景升任總經理，要補強哪些能力？
張忠謀回答：
如果業務行銷出身當上總經理，要學的就是技術。雖然不必變成技術專家，但必須具備與技術團隊溝通的能力。至於總經理適合什麼出身？我認為沒有定論。像英特爾就有不少財務背景的成功CEO，但技術背景可能是最具挑戰性的。
問題2：跨領域學習重要嗎？
張忠謀回答：
我支持這樣的趨勢。90%的人都適合跨領域學習，不過對那些想一輩子專注特定領域的人（約5~10%），還是要專精一點比較好。
問題3：要怎麼讓產品價格維持穩定，甚至提升？短期和長期策略有什麼差別？
張忠謀回答：
談到「高價格」，我希望大家不要誤會。我真正追求的，其實是高價值。高價格只是建立在高價值基礎上的自然結果。舉例來說，我太太畫的一幅畫，它的價值是什麼？每個人可能會報出不同的價格，真正有意義的價格，是市場願意買單的價格，那才代表它的價值被認可。
即使是像半導體這種看起來高度理性的產業，定價仍然有主觀的成分存在，例如客戶的付款能力、願意支付的範圍等。直到我退休為止，「定價」始終是我最感興趣的管理課題之一。可惜今天魏哲家（CC）沒在場，他知道我長年對這個議題的關注。
問題4：您剛才提到台灣和美國在 MBA 教育上的差距很大。您認為主要原因是什麼？有辦法縮短這個落差嗎？
張忠謀回答：
我認為，台灣之所以沒有世界級的 MBA，是因為台灣本身缺乏世界級的企業。企業的層次不夠高，自然不會有足夠的需求來養出一流的商學教育；同樣地，商學院無法訓練出真正具有國際競爭力的經理人，也讓企業無法往上提升。這兩者互為因果，變成一個向下循環，難以突破。
如果我們希望縮短這個差距，台灣企業需要有意識地提升自己的格局與國際視野，唯有當產業發展到一定高度，學術資源和教育品質才有動力自然跟上。
張忠謀掌舵台積電30年的核心心法：3W原則與創新哲學
「我從24歲開始工作，至今已經63年。」
雖然已正式退休，台積電創辦人張忠謀依舊活躍於各大論壇，近日在三三會分享他經營台積電30年的心法與經驗，並談到他對雙首長制度的看法。
管理從33歲起步，創新是關鍵起點
張忠謀回憶，33歲那年他在美國第一次接觸管理職務，之後在美國歷練多年，直到54歲回台創辦台積電。他坦言，初返台灣時花了近十年時間適應本地的文化、人情與管理風格。
如今86歲的他，談到「創新」仍眼神堅定。他說：「我在抗戰時期就讀的南開中學有句校訓叫『日新月異』，當時不懂，但現在我知道，那就是創新。」他強調，創新不能只是紙上談兵，真正的創新是把點子落實執行。
創新不能只獎賞結果，也不能懲罰失敗
以台積電為例，為了避免員工的創意在層層流程中被埋沒，公司設立「創新上訴制度」，讓好點子能一路上訴到最高層，甚至直接到張忠謀本人。他分享，有幾個原本被否決的提案，在他拍板後順利實行，後來還成為公司重要的成功案例。他也強調：對於能賺錢的創新要獎勵，但對於失敗卻用心的創新，絕不能懲罰。
「3W原則」是訂策略的基礎
張忠謀將企業經營比喻為戰場：「沒有競爭對手，其實不是好事，那是你還不在真正的市場裡。」他指出，台積電之所以選擇專攻晶圓代工，而不是做通用型半導體，就是因為當時沒人競爭，反而能掌握先機、開創市場。
他進一步說明，好的策略來自明確的行動規劃，而「3W原則」正是關鍵：
- Who（誰負責）。
- What（做什麼）。
- When（何時完成）。
「只要這三件事講清楚，公司就能高效運作，我自己都可以安心去睡午覺了。」他笑說。
治國比企業更難，創新與分配難兼顧
談到政府的創新政策時，張忠謀也提出觀察。他提到，兩年前曾建議時任行政院長林全，「創新、就業、分配」的政策口號不能缺少『成長』。因為創新需要獎勵，創造差異化價值，若一味追求平均分配，將無法鼓勵創新。他認為：要促進就業與創新，前提是經濟要先成長。
雙首長制度：讓領導更具彈性與效率
張忠謀退休後，台積電宣布實施雙首長制，由劉德音擔任董事長，魏哲家接任總裁，兩人平行領導公司。對此，他也特別解釋這項制度背後的設計理念。
「台灣常把 CEO 翻成『執行長』，其實不完全正確。真正的 CEO，應該同時掌管執行與策略，不只是做事的人，更是方向的制定者。」因此，台積電將魏哲家的職位稱為「總裁」，而非單純的執行長。
董事長與總裁的分工：合作如同在同一間辦公室
張忠謀進一步說明，台積電每年有超過3000億新台幣的資本支出，是公司最重要的決策之一。總裁負責制定投資計劃，每季交由董事會審核，董事長則負責為這些提案「護航」與協調。
他強調，雖然兩位領導人不需要在同一個辦公室，但彼此之間必須高度協作，就如同天天共處一室一樣。「這樣的分工與互補，就是台積電能持續穩健發展的關鍵。」他說，這套制度本身就是一種創新領導的體現。
張忠謀總經理60年心得：兩大管理心法，贏得團隊信任
台積電創辦人張忠謀在清華大學以「總經理的學習」為題發表演講，分享他60年來從技術人才一路晉升為企業領導者的心路歷程。他認為，一位成功的總經理不只要懂技術，還要懂人性、懂市場，更要能帶領團隊往正確的方向前進。
台灣與世界接軌，人才必須「斜槓」發展
演講一開始，張忠謀便點出台灣在教育與國際的差距。他認為，台灣的理工人才水準已與美國頂尖學府如MIT、哈佛相差無幾，但在MBA的培養上仍有明顯落差。
這其中不僅因為台灣缺乏世界級企業作為實務訓練場，也因為學校與產業之間的連結不夠緊密。他分享自己曾在史丹佛、哈佛，以及台大、政大等商學院演講，發現台灣學生在提問的深度與國際學生仍有一段差距。
他鼓勵學生在大學階段就要跨出本業，發展跨領域能力，成為具備多重技能的「斜槓型人才」，唯有跨界整合，才能與國際競爭者站在同一個起跑線上。
管理心法一：技術人更要懂業務與行銷
張忠謀強調，許多技術出身的主管容易忽略業務與行銷的重要性，誤以為「只要技術夠好，客戶自然會上門」。但他認為這是一個常見而危險的錯誤觀念，因為沒有銷售就沒有收入，也就談不上營運。
他在德州儀器擔任業務經理期間，學會了與客戶互動的關鍵技巧。他不僅願意與基層業務員交流，也願意親自拜訪客戶，不論距離多遠、天氣多冷，他都親赴當地，足跡踏遍全美48州。這段經歷讓他明白，真正懂業務的總經理，才能把市場機會牢牢掌握在手中。
管理心法二：帶隊的關鍵是「方向」與「公平」
第二個心法，是如何贏得團隊的信任與凝聚力。張忠謀說，好的總經理不一定溫和，但一定要公平。
他從不帶舊部屬進新公司，即便回台接手台積電時，有人建議他找熟悉的班底，他仍選擇啟用全新團隊。他強調：領導者不能有私心，才能讓團隊產生真正的向心力。
此外，一位總經理最重要的職責之一，就是掌握「方向」。張忠謀指出，如果領導者無法清楚指出團隊該走向哪裡，員工就算願意一時跟隨，也不會長久信任你。他建議新任主管應該先熟悉公司運作、了解團隊文化，等具備全局視野後，再開始談策略不遲。
定價，是他到退休前仍最感興趣的課題
張忠謀特別提到，定價（Pricing）這件事，是他即便在退休前仍然熱衷研究的議題。
他認為，定價不只是把產品標上數字那麼簡單，背後包含了許多層面的考量：客戶的支付能力、產品的品質、獨特性，以及市場競爭狀況。這些都需要敏銳的觀察與深厚的經驗。
他說：「高價產品，不一定代表高品質；但高品質的產品，通常能有比較好的價格。」因此，如何打造「高價值、高價格」的產品，是他長年思考的核心。
張忠謀告誡：別把「讀台大」當成人生巔峰！給台灣人才的兩大建議
在由經濟部工業局與美國在台協會共同舉辦的 TCA 人才循環高峰會上，台積電創辦人張忠謀以自己36年美國經歷與創辦台積電的實戰心得，分享了對於人才養成的兩大核心體悟，也對台灣的教育與企業環境提出中肯建議。
他認為，台積電能有今天的規模與成就，關鍵在於打造出「台美人才循環」的模式，讓人才能夠具備全球視野與謙遜態度，而這兩點，正是他最想傳達給台灣年輕世代的啟發。
【體悟一】世界觀與謙虛，是最珍貴的養分
張忠謀回憶，在他36年的美國生活中，學到最重要的兩件事就是「世界觀」與「謙虛」。雖然他的學歷來自美國頂尖名校 MIT，但他強調，真正有用的不是學歷本身，而是你從國際環境中學會的態度與視野。
他語重心長地指出，台灣很多人18歲考上台大，就把那一刻當作人生巔峰。「我看到許多五、六十歲的人，談話中還在強調自己『當年在台大怎樣怎樣』，彷彿那是他們一生最值得驕傲的事。」
但在美國，情況截然不同。他說：「我從來沒聽過五六十歲的美國人還在講他們在哈佛或耶魯的故事。這就是謙虛（modesty）的文化。大家知道世界很大，自己只是其中一分子，不需要強調過去的光環。」
【體悟二】企業需要的人才，不只是專業知識，更是國際視野
張忠謀表示，他從美國回到台灣後擔任工研院院長，帶回來的不是技術，而是視野。「我創辦台積電最重要的資產，其實不是某種知識，而是結合世界觀的判斷力與經驗。」
他指出，台積電的高階主管中，有一半以上都是「台灣求學、美國深造與工作後再返台」的背景。他們進公司不是直接當副總，而是從基層的工程師、高級工程師、經理一步步晉升上來，這樣的人才歷經不同文化與制度的歷練，能夠結合在地實務與國際思維。
張忠謀也坦言：「我變得不一樣（You become different），是因為我身邊的人都很優秀，甚至比我更能幹。在美國，人才多、環境刺激，你會自然成長、吸收世界觀。」
打造真正的「人才循環」，企業才能進化
張忠謀提到，台積電創立初期，前3任總經理都是美國人，他們任期結束後分別在美國開創事業，成為創投、創業家與專業經理人。這就是他所說的「循環式人才發展（Talent Circulation）」最好的例證。
他補充：「我們最容易循環的是財務、會計等領域的人才，技術人才則因為綁在實驗室，比較難輪調。」
最後，張忠謀呼籲，企業培養人才，不該只是內部訓練，更應該推動國際循環與歷練，讓人才走出去、再帶回來，才能真正形成具備競爭力的企業文化與組織能力。
「Training by circulation（以循環方式培育人才），是我最深刻的體會，也希望這樣的經驗能對大家有些啟發與幫助。」—— 張忠謀
張忠謀的3大學習心法：持續進化，讓台積電屹立不搖
彼得・杜拉克60歲後才創作出大部分的重要著作；張忠謀則在55歲創辦台積電，並成功打造出全球獨一無二的晶圓代工模式。
在許多人準備退休的年紀，他們卻反而迎來職涯高峰。關鍵在於什麼？對張忠謀而言，答案就是：不間斷的學習力。
他用實際行動證明，只要具備清楚的學習策略，不論年齡，都能不斷進化、走在產業最前線。以下是他實踐一輩子的三大學習原則：
1. 有方向：學習必須緊貼產業脈動
張忠謀始終認為，終身學習不能只是「有興趣就學」，而是要鎖定一個根本目標：「一定要跟得上產業發展的速度。」
尤其在科技與工程領域，變化快速且劇烈。他舉例，當年念研究所時，根本沒聽過「電晶體」這個名詞，幾年後卻成為主流技術。
他提醒：「如果沒能與時俱進，10到15年內就有可能被整個產業淘汰。」
2. 有紀律：學習是正事，不是消遣
對張忠謀而言，學習不是偶爾為之的興趣，而是一件「需要持續投入的嚴肅事」。
他每天會花至少2到4小時閱讀，不論是客戶資料還是書籍都一視同仁。如果是客戶資訊，他一定做筆記，並定期複習，久而久之便能對內容了然於胸，連客戶都驚訝：「你怎麼會知道這麼多？」
而對於一般書籍，他也採取主題式的閱讀策略——某段時間專注研究一個領域，例如他曾深入探討清朝康熙時期、或全球經濟局勢，並整理出自己的見解。
3. 有方法：打底要穩，向人學習更快
除了讀書，張忠謀也重視「向人學習」。他經常主動接觸各領域專業人士，並將他們納入台積電的智囊圈。
像是諾貝爾經濟學獎得主保羅・克魯曼（Paul Krugman）來台時，唯一對談的企業領袖就是張忠謀；而產業競爭策略專家麥可・波特（Michael Porter）也曾擔任台積電的獨立董事。
但他也提醒：「向高手請教前，自己一定要有足夠的基礎，否則根本談不出什麼火花。」
他所說的基礎不只是專業知識，更包括邏輯思考與獨立判斷的能力。
張忠謀的結語啟示
在張忠謀看來，年齡從來不是停止學習的理由；真正重要的，是你是否保持謙虛、紀律與方向感。
這三個關鍵，正是他帶領台積電從草創到全球領先的核心動力。
「只要持續學習，就永遠不會落後時代。」—— 張忠謀
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