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台積電崛起之路:張忠謀揭密台積電38年戰略佈局與領導心法

台積電崛起之路:張忠謀揭密台積電38年戰略佈局與領導心法

Table of Contents

張忠謀塵封20年的手稿首度曝光,揭示台積電致勝關鍵!50分鐘演講精華完整解析

台積電創辦人張忠謀於2024年6月26日出席玉山科技協會晚宴,以「經營人的學習與成長」為主題,分享他橫跨60年的職涯體悟。這次演講中,他首度揭開台積電創立初期的核心策略,透露:「台積電的商業模式,是『以客戶為核心』,而非從產品出發。」

他回顧自己在職場的黃金年代,尤其在德州儀器見證公司從3000人壯大至4萬人的歷程,期間領導多個事業單位,並歸納出科技企業領導人必備的能力,包含技術、簡報、行銷、傾聽與團隊領導等,這些也成為他打造台積電成功的根基。


精華節錄:張忠謀的學習與成長歷程

學習的起點:從50股IBM股票開始

20歲那年,還在麻省理工學院(MIT)就讀的張忠謀,收到父親送的50股IBM股票。當時股價約每股100美元,這筆不小的禮物啟發他對企業運作的興趣。他開始研究財報、追蹤股價波動,並學會了本益比(P/E)、股價淨值比(P/B)等基本指標,初次接觸企業經營的實務面。

他笑說,雖然尊敬前財政部長王建煊提出的「手中有股、心中無價」,但他也忍不住想:「王部長大概沒真的買過股票吧!」

德州儀器25年,從工程師到全球主管

24歲踏入職場,第一份工作是在Sylvania公司投入半導體領域。雖然該公司在半導體發展上表現平平,但他敏銳觀察到TI的優勢,並於27歲加入TI,成為第一位華裔工程師。不久便因表現出色被送往史丹佛攻讀博士,兩年半後回到TI,擔任事業單位負責人。

33歲到52歲期間,他歷任多個業務單位主管,最終負責全球半導體部門,帶領TI從3000人擴張到4萬人。他笑稱:「我最黃金的歲月都獻給TI了。」


張忠謀談經營六大關鍵能力

一、技術:CEO最好出身技術,才能掌握本質

身為技術人出身,他認為科技企業的CEO應具備深厚的技術基礎。例如現任Intel執行長基辛格(Pat Gelsinger)即是技術出身,他曾批評過去幾任CEO不了解技術,導致企業難以領先。雖然張忠謀認為這話有些偏激,但他基本上認同這個觀點。

他也分享2015年與基辛格的初次見面,對方能在15分鐘內清楚解釋VMware的業務,令他印象深刻。

二、簡報:真正有說服力的關鍵,是你自己相信

張忠謀指出,有說服力的簡報來自於你對自己所說內容的信念。他第一次被邀請演講時緊張萬分,向主管請益,對方只回一句:「談你熟悉的事(Talk about something you know)」,這句話成為他至今遵循的簡報信條。

三、商品與客製化:與其在紅海廝殺,不如創造只有你能做的產品

他提醒領導者要分辨「商品」與「客製品」的差異。只要兩家公司生產類似東西,就是商品競爭;而客製品則具有獨占性、競爭少,但需要更精密的策略與經營手段。

四、行銷與訂價:懂得訂價的CEO,勝過千名工程師

技術人常忽略行銷與訂價的重要性。他認為,身為主管應將行銷視為最高優先。尤其在做客製化產品時,對客戶的理解更為關鍵。定價能力也是CEO價值所在,能夠創造出遠超工程師的人力價值。

五、傾聽:不做筆記,更能理解對方的真意

張忠謀說自己從不在會議中做筆記,除非怕忘事。他認為「傾聽」的本質在於觀察對方的話語、肢體語言與背後動機,這樣才能真正理解對方想傳達什麼。

六、團隊與領導:不要依賴「老班底」,才能突破侷限

他從不帶老部屬跳槽,也不喜歡組成小圈圈。他認為帶著舊人只會限制格局,應以開放心態重新建立團隊。「領導人只需要兩件事:有人願意跟隨你、你知道要帶大家往哪走。


最後一擊:策略,就是讓對手徹底絕望

他強調,技術、簡報、行銷等只是基礎,而「策略」才是制勝關鍵。1974年在TI時,他以大幅降價壓制競爭對手,甚至登上報紙頭條:「TI持續下調TTL價格──張忠謀主導。」

雖然半導體業需要高毛利以支撐研發費用,但他認為掌握「學習曲線」比毛利更關鍵。他認同奇異執行長傑克·威爾許的觀點:「一個事業若5年內無法做到產業第一或第二,就該退出。


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張忠謀談台積電的核心創新:

商業模式應從「客戶」出發,而非「產品」

我在 54 歲時創立台積電,當時公司僅有 120 名員工;等到我 87 歲退休時,已經成長到約 5 萬人。在這個階段,我不再只是學習基本知識,而是將過去累積的經驗實際應用到經營上,特別是在「商業模式」與「策略」兩方面。

我認為,商業模式其實是比策略更高層次的設計,而創造一個全新的商業模式,往往只有創辦人才能做到,否則就得從舊模式中突破與創新。

對台積電而言,真正關鍵的創新,就是它的商業模式。我們不以「我們生產什麼產品」為起點,而是從「我們的客戶是誰」來思考整體運作邏輯。

台積電的客戶是其他半導體公司,這一點與傳統半導體公司的模式截然不同。傳統半導體公司通常將電腦公司等終端製造商當作客戶,但台積電則專注於為這些半導體公司提供「製造服務」,我們不與他們競爭產品,而是幫他們把設計好的晶片生產出來。

張忠謀強調,商業模式的核心,不在於產品是什麼,而是產品的購買者是誰。


團隊與領導思維:避免陷入「老班底」的小圈圈

回憶起 1990 年代初剛回台灣時,那時還沒有網路,我最欣賞的商業模式來自星巴克。它的厲害之處,不只是賣咖啡,而是讓一杯原本成本幾毛錢的咖啡,搖身一變成為價值 2.5 美元的生活體驗。星巴克真正的客戶不是「喝完就走」的顧客,而是那些追求品味、懂得生活的人,我非常佩服這樣的品牌定位。

類似的還有 Google 和 Facebook。雖然我們每天都用 Google 搜尋,但我們並不是它的「客戶」,而是它的「使用者」。真正的客戶是那些向它購買廣告服務的企業。這些科技公司之所以成功,靠的就是獨特的商業模式。


台積電的策略思維:從手稿到實踐,贏得市場領先

當年,我親自寫下的這張策略手稿,是 1998 年台積電內部的機密文件,現在距離當時已過二十多年,我終於可以公開分享。

當時我制定的策略核心,是「全面滿足客戶需求」。具體做法包括:

  • 提供能幫助客戶超越競爭對手,或至少與對方旗鼓相當的技術與設計支援。
  • 迅速回應技術需求與變化。
  • 提供具競爭力的價格。
  • 縮短產品量產時間。
  • 確保品質穩定。
  • 強化與客戶之間的溝通協作。
  • 提供一站式(Turn-key)服務。

但策略不只在於滿足需求,還要在「價格以外」的所有層面做到業界最強。唯有如此,才能與客戶建立深厚信任,獲得「第一優先、最後決定」(First and Last Look)的合作機會。

此外,我也強調要建立一個以「市場行銷與服務」為核心文化的組織。每位員工不僅是工程師、會計師,也要具備銷售與服務的思維。

當時我們的策略目標很明確:

  • 達到超過 20% 的股東權益報酬率(ROE)。
  • 成為全球最大的晶圓代工企業。
  • 讓年營收在 2010 年達到 100 億美元。

結果顯示,2010 年我們的營收實際上達到了 130 億美元,遠超預期。可以說,這是一套相當成功的策略與商業模式。

唯一對這結果不太滿意的人,應該就是我太太了(笑)。
以上就是我今天的分享,謝謝大家!

這場演講不只是企業管理的精華,更是張忠謀親身實踐與反思的結晶,讓外界得以一窺台積電從無到有的成功奧秘。


清大演講全紀錄!張忠謀暢談60年「總經理的學習」,45分鐘精華大公開

台積電創辦人張忠謀在清華大學發表精彩演講,主題是「總經理的學習」。這位被譽為半導體教父的重量級人物吸引了爆滿現場,350席座無虛席,清華更啟用十間教室同步轉播。

張忠謀分享道:「我第一次擔任總經理之後,就一路做到現在,這段學習旅程已經超過60年。」

他指出,台灣在理工教育上的水準,其實與美國差距不大,例如清華、台大電機系與MIT相比,程度不相上下;但在MBA領域,落差就明顯了。他曾在哈佛、MIT與史丹佛求學,也曾在台大、政大教授商業課程,深感台灣學生在提問深度與廣度方面仍有差距。

他回憶年輕時初次受邀演講,曾向前輩請教內容該怎麼準備,對方建議:「內容不必太在意,重要的是講你真正懂的事。」這句話成了他多年來演講的準則,也同樣推薦給他的太太,如今她的演講也頗受歡迎。

張忠謀22歲取得MIT機械系碩士,考博未果後決定投入職場,開始進入半導體產業。從小公司做起,幾年後覺得沒發展空間,便在27歲轉進德州儀器(TI)。在TI表現出色,後來公司甚至資助他到史丹佛攻讀電機博士,兩年半完成論文後,於1964年33歲時返回TI,展開他長達20年的重要職涯。

剛回TI時,老同事升了職,但不久後他卻被任命為整個事業單位的總經理,掌管3000人,包括2500名作業員。那是他職涯中最關鍵的升遷之一。當時,公司大多由德州人組成,只有他一人講中文,很多人對「華人當總經理」感到擔憂。於是他主動與核心主管見面,以流暢且帶有文采的英文,自信而謙虛地介紹自己,讓大家安心不少。

張忠謀說:「我當時對研發、生產熟悉,但對業務與行銷很生疏,這正是我當時需要加強的。」後來他發現,這的確是總經理最該補足的一環。很多科技公司重技術、輕行銷,但他強調:「沒有業務,就沒有生意,更別談獲利。

他還分享創意的獎勵制度:當年只要業務達到百萬美元業績,公司就送十美元的綠郵票,這筆金額對當時美國家庭來說是一週伙食費的五分之一,可謂誘因十足。

1964年他接任業務總經理,一年後升為部門經理,再一年又晉升兩級,到了1972年更成為TI半導體部門總經理。他表示,三十多歲時,他學會如何有自信地與客戶溝通,不是因為天生喜歡,而是意識到這是總經理的重要職責。

定價策略也是他在職涯中重要的學習之一。他提到,標準化產品因競爭者多,定價彈性小;反之,客製化產品擁有較大的定價空間,但也需要技巧與經驗,須考慮成本、需求與客戶預算。例如當年與IBM合作時,他清楚對方有能力支付高價。

談到領導力,他強調兩件事:一是凝聚人心,要公平無私、嚴中帶理;二是要能指出正確方向,否則即使員工一時追隨,也難持久。他說自己從不帶舊部屬到新公司,創立台積電時也沒延攬TI的老同事,為的是公正無私地建立團隊。

至於策略,張忠謀認為雖然重要,但不是一開始就該做的事。必須先熟悉公司與團隊,才能談策略。

他強調:「不管是技術或業務背景,身為總經理都必須學會行銷與業務,尤其是定價策略。」他曾在台積電內部說過:「CEO的最大責任是把外部世界帶進公司,整合內部資源來應對挑戰。CEO就是公司對內對外的最重要橋樑,能處理好客戶,股東自然也會滿意。」


會後問答精華:

問題1:業務背景升任總經理,要補強哪些能力?

張忠謀回答:

如果業務行銷出身當上總經理,要學的就是技術。雖然不必變成技術專家,但必須具備與技術團隊溝通的能力。至於總經理適合什麼出身?我認為沒有定論。像英特爾就有不少財務背景的成功CEO,但技術背景可能是最具挑戰性的。

問題2:跨領域學習重要嗎?

張忠謀回答:

我支持這樣的趨勢。90%的人都適合跨領域學習,不過對那些想一輩子專注特定領域的人(約5~10%),還是要專精一點比較好。

問題3:要怎麼讓產品價格維持穩定,甚至提升?短期和長期策略有什麼差別?

張忠謀回答:
談到「高價格」,我希望大家不要誤會。我真正追求的,其實是高價值。高價格只是建立在高價值基礎上的自然結果。舉例來說,我太太畫的一幅畫,它的價值是什麼?每個人可能會報出不同的價格,真正有意義的價格,是市場願意買單的價格,那才代表它的價值被認可。

即使是像半導體這種看起來高度理性的產業,定價仍然有主觀的成分存在,例如客戶的付款能力、願意支付的範圍等。直到我退休為止,「定價」始終是我最感興趣的管理課題之一。可惜今天魏哲家(CC)沒在場,他知道我長年對這個議題的關注。


問題4:您剛才提到台灣和美國在 MBA 教育上的差距很大。您認為主要原因是什麼?有辦法縮短這個落差嗎?

張忠謀回答:
我認為,台灣之所以沒有世界級的 MBA,是因為台灣本身缺乏世界級的企業。企業的層次不夠高,自然不會有足夠的需求來養出一流的商學教育;同樣地,商學院無法訓練出真正具有國際競爭力的經理人,也讓企業無法往上提升。這兩者互為因果,變成一個向下循環,難以突破。

如果我們希望縮短這個差距,台灣企業需要有意識地提升自己的格局與國際視野,唯有當產業發展到一定高度,學術資源和教育品質才有動力自然跟上。


張忠謀掌舵台積電30年的核心心法:3W原則與創新哲學

「我從24歲開始工作,至今已經63年。」

雖然已正式退休,台積電創辦人張忠謀依舊活躍於各大論壇,近日在三三會分享他經營台積電30年的心法與經驗,並談到他對雙首長制度的看法。


管理從33歲起步,創新是關鍵起點

張忠謀回憶,33歲那年他在美國第一次接觸管理職務,之後在美國歷練多年,直到54歲回台創辦台積電。他坦言,初返台灣時花了近十年時間適應本地的文化、人情與管理風格。

如今86歲的他,談到「創新」仍眼神堅定。他說:「我在抗戰時期就讀的南開中學有句校訓叫『日新月異』,當時不懂,但現在我知道,那就是創新。」他強調,創新不能只是紙上談兵,真正的創新是把點子落實執行


創新不能只獎賞結果,也不能懲罰失敗

以台積電為例,為了避免員工的創意在層層流程中被埋沒,公司設立「創新上訴制度」,讓好點子能一路上訴到最高層,甚至直接到張忠謀本人。他分享,有幾個原本被否決的提案,在他拍板後順利實行,後來還成為公司重要的成功案例。他也強調:對於能賺錢的創新要獎勵,但對於失敗卻用心的創新,絕不能懲罰


「3W原則」是訂策略的基礎

張忠謀將企業經營比喻為戰場:「沒有競爭對手,其實不是好事,那是你還不在真正的市場裡。」他指出,台積電之所以選擇專攻晶圓代工,而不是做通用型半導體,就是因為當時沒人競爭,反而能掌握先機、開創市場。

他進一步說明,好的策略來自明確的行動規劃,而「3W原則」正是關鍵:

  • Who(誰負責)。
  • What(做什麼)。
  • When(何時完成)。

「只要這三件事講清楚,公司就能高效運作,我自己都可以安心去睡午覺了。」他笑說。


治國比企業更難,創新與分配難兼顧

談到政府的創新政策時,張忠謀也提出觀察。他提到,兩年前曾建議時任行政院長林全,「創新、就業、分配」的政策口號不能缺少『成長』。因為創新需要獎勵,創造差異化價值,若一味追求平均分配,將無法鼓勵創新。他認為:要促進就業與創新,前提是經濟要先成長


雙首長制度:讓領導更具彈性與效率

張忠謀退休後,台積電宣布實施雙首長制,由劉德音擔任董事長,魏哲家接任總裁,兩人平行領導公司。對此,他也特別解釋這項制度背後的設計理念。

「台灣常把 CEO 翻成『執行長』,其實不完全正確。真正的 CEO,應該同時掌管執行與策略,不只是做事的人,更是方向的制定者」因此,台積電將魏哲家的職位稱為「總裁」,而非單純的執行長。


董事長與總裁的分工:合作如同在同一間辦公室

張忠謀進一步說明,台積電每年有超過3000億新台幣的資本支出,是公司最重要的決策之一。總裁負責制定投資計劃,每季交由董事會審核,董事長則負責為這些提案「護航」與協調。

他強調,雖然兩位領導人不需要在同一個辦公室,但彼此之間必須高度協作,就如同天天共處一室一樣。「這樣的分工與互補,就是台積電能持續穩健發展的關鍵。」他說,這套制度本身就是一種創新領導的體現。


張忠謀總經理60年心得:兩大管理心法,贏得團隊信任

台積電創辦人張忠謀在清華大學以「總經理的學習」為題發表演講,分享他60年來從技術人才一路晉升為企業領導者的心路歷程。他認為,一位成功的總經理不只要懂技術,還要懂人性、懂市場,更要能帶領團隊往正確的方向前進。


台灣與世界接軌,人才必須「斜槓」發展

演講一開始,張忠謀便點出台灣在教育與國際的差距。他認為,台灣的理工人才水準已與美國頂尖學府如MIT、哈佛相差無幾,但在MBA的培養上仍有明顯落差。

這其中不僅因為台灣缺乏世界級企業作為實務訓練場,也因為學校與產業之間的連結不夠緊密。他分享自己曾在史丹佛、哈佛,以及台大、政大等商學院演講,發現台灣學生在提問的深度與國際學生仍有一段差距。

他鼓勵學生在大學階段就要跨出本業,發展跨領域能力,成為具備多重技能的「斜槓型人才」,唯有跨界整合,才能與國際競爭者站在同一個起跑線上


管理心法一:技術人更要懂業務與行銷

張忠謀強調,許多技術出身的主管容易忽略業務與行銷的重要性,誤以為「只要技術夠好,客戶自然會上門」。但他認為這是一個常見而危險的錯誤觀念,因為沒有銷售就沒有收入,也就談不上營運

他在德州儀器擔任業務經理期間,學會了與客戶互動的關鍵技巧。他不僅願意與基層業務員交流,也願意親自拜訪客戶,不論距離多遠、天氣多冷,他都親赴當地,足跡踏遍全美48州。這段經歷讓他明白,真正懂業務的總經理,才能把市場機會牢牢掌握在手中。


管理心法二:帶隊的關鍵是「方向」與「公平」

第二個心法,是如何贏得團隊的信任與凝聚力。張忠謀說,好的總經理不一定溫和,但一定要公平

他從不帶舊部屬進新公司,即便回台接手台積電時,有人建議他找熟悉的班底,他仍選擇啟用全新團隊。他強調:領導者不能有私心,才能讓團隊產生真正的向心力。

此外,一位總經理最重要的職責之一,就是掌握「方向」。張忠謀指出,如果領導者無法清楚指出團隊該走向哪裡,員工就算願意一時跟隨,也不會長久信任你。他建議新任主管應該先熟悉公司運作、了解團隊文化,等具備全局視野後,再開始談策略不遲。


定價,是他到退休前仍最感興趣的課題

張忠謀特別提到,定價(Pricing)這件事,是他即便在退休前仍然熱衷研究的議題。

他認為,定價不只是把產品標上數字那麼簡單,背後包含了許多層面的考量:客戶的支付能力、產品的品質、獨特性,以及市場競爭狀況。這些都需要敏銳的觀察與深厚的經驗。

他說:「高價產品,不一定代表高品質;但高品質的產品,通常能有比較好的價格。」因此,如何打造「高價值、高價格」的產品,是他長年思考的核心。


張忠謀告誡:別把「讀台大」當成人生巔峰!給台灣人才的兩大建議

在由經濟部工業局與美國在台協會共同舉辦的 TCA 人才循環高峰會上,台積電創辦人張忠謀以自己36年美國經歷與創辦台積電的實戰心得,分享了對於人才養成的兩大核心體悟,也對台灣的教育與企業環境提出中肯建議。

他認為,台積電能有今天的規模與成就,關鍵在於打造出「台美人才循環」的模式,讓人才能夠具備全球視野與謙遜態度,而這兩點,正是他最想傳達給台灣年輕世代的啟發。


【體悟一】世界觀與謙虛,是最珍貴的養分

張忠謀回憶,在他36年的美國生活中,學到最重要的兩件事就是「世界觀」與「謙虛」。雖然他的學歷來自美國頂尖名校 MIT,但他強調,真正有用的不是學歷本身,而是你從國際環境中學會的態度與視野。

他語重心長地指出,台灣很多人18歲考上台大,就把那一刻當作人生巔峰。「我看到許多五、六十歲的人,談話中還在強調自己『當年在台大怎樣怎樣』,彷彿那是他們一生最值得驕傲的事。」

但在美國,情況截然不同。他說:「我從來沒聽過五六十歲的美國人還在講他們在哈佛或耶魯的故事。這就是謙虛(modesty)的文化。大家知道世界很大,自己只是其中一分子,不需要強調過去的光環。」


【體悟二】企業需要的人才,不只是專業知識,更是國際視野

張忠謀表示,他從美國回到台灣後擔任工研院院長,帶回來的不是技術,而是視野。「我創辦台積電最重要的資產,其實不是某種知識,而是結合世界觀的判斷力與經驗。」

他指出,台積電的高階主管中,有一半以上都是「台灣求學、美國深造與工作後再返台」的背景。他們進公司不是直接當副總,而是從基層的工程師、高級工程師、經理一步步晉升上來,這樣的人才歷經不同文化與制度的歷練,能夠結合在地實務與國際思維。

張忠謀也坦言:「我變得不一樣(You become different),是因為我身邊的人都很優秀,甚至比我更能幹。在美國,人才多、環境刺激,你會自然成長、吸收世界觀。」


打造真正的「人才循環」,企業才能進化

張忠謀提到,台積電創立初期,前3任總經理都是美國人,他們任期結束後分別在美國開創事業,成為創投、創業家與專業經理人。這就是他所說的「循環式人才發展(Talent Circulation)」最好的例證。

他補充:「我們最容易循環的是財務、會計等領域的人才,技術人才則因為綁在實驗室,比較難輪調。

最後,張忠謀呼籲,企業培養人才,不該只是內部訓練,更應該推動國際循環與歷練,讓人才走出去、再帶回來,才能真正形成具備競爭力的企業文化與組織能力。

「Training by circulation(以循環方式培育人才),是我最深刻的體會,也希望這樣的經驗能對大家有些啟發與幫助。」—— 張忠謀


 

張忠謀的3大學習心法:持續進化,讓台積電屹立不搖

彼得・杜拉克60歲後才創作出大部分的重要著作;張忠謀則在55歲創辦台積電,並成功打造出全球獨一無二的晶圓代工模式。
在許多人準備退休的年紀,他們卻反而迎來職涯高峰。關鍵在於什麼?對張忠謀而言,答案就是:不間斷的學習力

他用實際行動證明,只要具備清楚的學習策略,不論年齡,都能不斷進化、走在產業最前線。以下是他實踐一輩子的三大學習原則:


1. 有方向:學習必須緊貼產業脈動

張忠謀始終認為,終身學習不能只是「有興趣就學」,而是要鎖定一個根本目標:「一定要跟得上產業發展的速度。」

尤其在科技與工程領域,變化快速且劇烈。他舉例,當年念研究所時,根本沒聽過「電晶體」這個名詞,幾年後卻成為主流技術。
他提醒:「如果沒能與時俱進,10到15年內就有可能被整個產業淘汰。」


2. 有紀律:學習是正事,不是消遣

對張忠謀而言,學習不是偶爾為之的興趣,而是一件「需要持續投入的嚴肅事」。

他每天會花至少2到4小時閱讀,不論是客戶資料還是書籍都一視同仁。如果是客戶資訊,他一定做筆記,並定期複習,久而久之便能對內容了然於胸,連客戶都驚訝:「你怎麼會知道這麼多?」

而對於一般書籍,他也採取主題式的閱讀策略——某段時間專注研究一個領域,例如他曾深入探討清朝康熙時期、或全球經濟局勢,並整理出自己的見解。


3. 有方法:打底要穩,向人學習更快

除了讀書,張忠謀也重視「向人學習」。他經常主動接觸各領域專業人士,並將他們納入台積電的智囊圈。

像是諾貝爾經濟學獎得主保羅・克魯曼(Paul Krugman)來台時,唯一對談的企業領袖就是張忠謀;而產業競爭策略專家麥可・波特(Michael Porter)也曾擔任台積電的獨立董事。

但他也提醒:「向高手請教前,自己一定要有足夠的基礎,否則根本談不出什麼火花。
他所說的基礎不只是專業知識,更包括邏輯思考與獨立判斷的能力。


張忠謀的結語啟示

在張忠謀看來,年齡從來不是停止學習的理由;真正重要的,是你是否保持謙虛、紀律與方向感
這三個關鍵,正是他帶領台積電從草創到全球領先的核心動力。

「只要持續學習,就永遠不會落後時代。」—— 張忠謀


 

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